Éclairer le processus de prise de décision pour mieux piloter les organisations

Inscrit au cœur du pilotage des organisations, le processus de prise de décision mérite un éclairage particulier. En définir les prérequis, les étapes, et les biais éventuels, nous semble aujourd’hui une nécessité, notamment au regard d’un contexte dans lequel de multiples transformations bouleversent nos habitudes de gouvernance.

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Prendre une décision, c’est essayer de tendre vers l’objectivité

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Prendre la bonne décision est un travail subtil : c’est essayer d’atteindre une forme de rationalité, de tendre vers une adéquation entre la raison et la nature des choses. Est vrai ce qui est fidèle et adéquat à la réalité ; est vrai ce qui correspond à la reconstitution fidèle de la réalité.

Une décision est rationnelle si elle s’argumente, se fonde sur une raison incontournable, et survit à l’épreuve du doute.

Analysons la prise de décision sous l’angle de son processus, depuis la formation d’un jugement à sa traduction en action.

Essayons de répondre à quelques questions fondamentales :
- Quelles sont les étapes de ce processus ?
- Quels en sont les prérequis indispensables ?
- Quels critères appliquer pour évaluer et atteindre cette adéquation entre notre raison et la réalité ?
- Comment tenir compte d’un environnement cognitif de plus en plus incertain, dans lequel les informations à notre disposition sont souvent complexes et ambiguës, parfois contradictoires ?

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Prendre une décision, c’est passer du champ de la délibération à celui de l’action

Pour formuler un jugement solide sur l’objet de notre décision, nous avons besoin d’une information compréhensible et fiable.

Or, notre environnement est bouleversé par de multiples transformations (sociale, générationnelle, digitale, organisationnelle et managériale). De nombreux analystes utilisent le terme VUCA (VICA en français pour Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) pour décrire le monde dans lequel nous vivons. Dans des conditions de volatilité, d’incertitude, de complexité, d’ambiguïté, difficile de réaliser certaines opérations cognitives courantes dans le cadre de nos activités : estimer la probabilité d’occurrence d’un événement, attribuer une cause à un phénomène observé, valider une hypothèse de travail.

En termes de pilotage, on peut considérer la prise de décision comme le jalon clé qui nous engage vers l’action, le moment de l’engagement vis-à-vis de nos commanditaires. En cela, la prise de décision cristallise les difficultés engendrées par l’environnement VUCA que nous venons de décrire succinctement.

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Prendre la bonne décision, c’est identifier certains écueils

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Identifier les biais de raisonnement et les facteurs de leur déclenchement

L’environnement VUCA exacerbe le déclenchement des biais cognitifs : la complexité et l’ambiguïté de l’information disponible, la volatilité et l’incertitude des conditions de mise en œuvre de la décision, sont autant de facteurs défavorables à un processus de décision efficace.

Ces biais ont été maintes fois étudiés ; on les appelle heuristiques et ils se définissent ainsi :

- Règles approximatives utilisées pour simplifier une tâche cognitive complexe ;
- Raccourcis de la pensée que l’on emprunte lorsque les exigences d’une tâche cognitive sont trop élevées ;
- Stratégie consistant à ignorer une partie de l’information, dans le but de prendre des décisions plus rapidement, plus économiquement.

Les plus connus d’entre eux sont :
• L’heuristique de disponibilité : « Nous ne pouvons pas toujours obtenir toutes les informations nécessaires pour prédire la probabilité qu’un événement se produise. Hélas, il faut tout de même régulièrement faire des prédictions et nous faisons de notre mieux en nous fiant aux exemples qui nous sont disponibles en mémoire. »
• L’heuristique de représentativité : « Lorsque nous devons identifier le lien qui unit deux éléments, il est souvent impossible d’obtenir toutes les informations nécessaires pour formuler une conclusion certaine. Alors, nous avons tendance à nous fier à notre impression de similarité (ou de représentativité) entre ces éléments pour formuler notre réponse. »
• L’heuristique d’ajustement et d’ancrage : « Il arrive que nous n’ayons pas les connaissances spécifiques afin de faire une estimation efficace, mais que nous nous basions sur d’autres connaissances (pertinentes ou non) pour nous en rapprocher. »
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Identifier les caractéristiques de la prise de décision organisationnelle par rapport à la décision individuelle

L’historique des décisions prises au sein des organisations est généralement difficile à interpréter. Les acteurs de la décision organisationnelle prennent part à un processus longitudinal en constante progression, qui commence bien avant leur décision individuelle et se poursuit bien après, entraînant souvent un effet de dilution de la responsabilité individuelle dans le collectif de l’organisation.

Par ailleurs, les incitations jouent un rôle important dans la prise de décision organisationnelle et peuvent accaparer l'attention de la direction. Les incitations, les pénalités et leurs ramifications peuvent biaiser le processus de prise de décision et leurs effets sont intensifiés en raison de la nature longitudinale de la prise de décision dans les contextes organisationnels.

Enfin, le conflit est omniprésent dans la prise de décision organisationnelle : les considérations de pouvoir et l'établissement de l'agenda déterminent les décisions plutôt que les calculs basés sur les paramètres de la décision elle-même. La nature des relations d'autorité prime souvent sur la façon dont les décisions sont prises dans les organisations.

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Conclusion

Pour aider votre organisation à prendre les décisions les plus éclairées, quelques bonnes pratiques s’imposent :

• S’affranchir de systèmes de pilotage trop granulaires qui pourraient « encombrer » réduire la lisibilité de la donnée ; s’appuyer sur un dispositif plus frugal, offrant une juste granularité des informations et la consolidation d’une donnée lisible et porteuse de sens ;

• Se projeter sur les conditions concrètes de mise en œuvre des décisions pour en évaluer les impacts (hypothèses, risques, opportunités) ;

• Identifier et expliciter toutes les alternatives possibles, dessiner les scenarii de leur application : identifier les points d’indifférenciation entre deux options, ordonner ces options en leur attribuant leur juste utilité, se doter d’échelles de mesure et établir des seuils d’acceptabilité ;

• Enfin, accepter que la décision prise à un instant T puisse évoluer en fonction des conditions de sa mise en œuvre : les hypothèses prises au départ de la délibération ont pu évoluer ; des risques nouveaux mais aussi des opportunités inattendues peuvent se révéler au gré des circonstances.

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Rédigé par Frédéric FELCE, consultant senior