Témoignage client - MAIF

Easis et Cost House (Cabinet de conseil en performance économique) ont accompagné Eric Guersan et ses équipes au sein de la DSSI de la MAIF. L’objectif de ce travail conjoint au sein de la MAIF était d’apporter une vision combinée de la performance économique et du pilotage d’activités pour produire un diagnostic sur un temps limité d’un peu plus de deux mois.

Cette mission auprès des équipes de la DSSI a mené à la production d’une note de cadrage qui a, quant à elle, permis de dresser un état de lieux, de faire un diagnostic, de présenter la vision d’ensemble du pilotage, d’identifier des paliers et une roadmap de mise en œuvre et surtout de produire un MVP (produit minimum viable) autour du modèle économique qui devait être implémenté au sein de la MAIF.

Eric Guersan, chef de projet chez MAIF, a accepté de nous en dire un peu plus sur ce projet.

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Pouvez-vous présenter brièvement le groupe MAIF ?

Le groupe MAIF est une mutuelle d’assurance qui est le 1er assureur ACE (Association et Collectivité), 5ème assureur habitation et 6ème assureur automobile.

Nous sommes également la première entreprise à mission, ce qui se traduit par des objectifs à la fois sociaux et environnementaux.

La MAIF regroupe aujourd’hui près de 8000 salariés, avec en son siège les instances de directions mais également les fonctions support qui comptent la DSI dont je fais partie.

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Comment la DSI de la MAIF est-elle organisée ?

Dans le cadre de notre transition vers l’Agile, notre pôle Transformation et Performance se découpe actuellement en 3 pôles :

• Pôle Plateforme, qui s’occupe des socles techniques
• Pôle Solutions métiers, qui est en charge des socles fonctionnels tournés vers les métiers
• Pôle Transformation et performance, qui accompagne de la transformation de l’entreprise et surtout ancrer la culture de la mesure au sein de nos différents collectifs

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Comment votre transition vers l’agile s’est-elle déroulée ?

La mise en place de l’agilité à la MAIF date de 2019.

La 1ère étape qui a eu lieu entre 2019 et 2020 consistait à ancrer les repères agiles. Nous avons construit et qualifié chaque collectif. Auparavant, chacun d’entre eux gérait à la fois le staffing, le sourcing, les activités ou encore les réponses aux besoins des clients internes. Nous n’arrivions plus à donner de sens à cette organisation telle qu’elle était.

Nous avons donc recentré les Tribus et les Squads autour de la gestion des activités, et les Equipages autour du staffing et du sourcing des ressources. De nouveaux rôles agiles ont également été définis au sein des différents collectifs : rôle d’owner, de facilitateur ou encore de contributeur.

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Au-delà des changements concernant les rôles des collectifs, nous avons également posé des repères autour des notions de produits et services. Au travers des North Star Metrics, nous avons priorisé les actions par la valeur.

La 2nde étape de notre transition vers l’agile, déployée sur 2020 et 2021, consistait à mettre en place la synchronisation à l’échelle. Appliquée à la MAIF, la synchronisation à l’échelle signifiait synchroniser les différents backlogs, en accord avec le plan stratégique décidé par la direction générale.

En 2021, l’objectif était également de mettre à jour les repères au niveau des Opérations.

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Pourquoi avoir fait appel à Cost House et Easis ?

La bascule de la DSI vers l’agile avait pour but d’adapter le pilotage aux besoins et d’accompagner la culture de la mesure et de la performance.  

Nous avons été alertés par les audits externes difficiles à challenger. Les ressources que nous rencontrions ne comprenaient pas le sens que nous donnions à nos déclinaisons d’activités. Nous avons donc décidé de mettre en place des macro-activités en allant chercher du feedback auprès de nos utilisateurs qui partageaient le même modèle.

Cost House et Easis nous ont accompagné dans cet exercice.

Le timing était tendu car nous devions implémenter en deux mois un nouveau référentiel d’activité qui devait à la fois permettre à nos collectifs d’intégrer la transformation Agile dans leur pilotage budgétaire mais également pouvoir réaliser un benchmark à plus grande échelle au travers du modèle d’activité CIGREF retenu en interne. Ces 2 cabinets sont complémentaires et partagent la même vision de l’impact d’une transformation Agile dans une organisation.

Chacune avec son domaine d’expertise, Easis a de plus piloté la globalité du chantier dont la partie recueil via des interviews. Grâce à leur capacité à nous faire prendre de la hauteur, l’approche retenue nous aura permis de réussir à proposer cette V0 qui n’est que la première marche de ce qui nous reste à gravir.

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Quels ont été les « mots d’ordre » qui ont accompagné cette transition ?

Nous ne souhaitions pas refondre complètement notre modèle, nous avons plutôt tenté d’adapter le modèle CIGREF à notre propre modèle d’activités en intégrant la notion de pilotage de produits.

De même, notre volonté était d’adapter le pilotage économique pour refléter l’agilisation de la DSI et être en capacité de se benchmarker.

Ainsi, nous avons adopté quelques principes afin de répondre à ces enjeux :

• Simplifier notre organisation : En 2018, sept niveaux de sous activités et plus de 500 activités différentes étaient recensés. Il nous a donc fallu revoir le choix et l’implication des bons acteurs, réadapter la granularité, la fréquence
• Assurer la « continuité de service » (immobilisations, pilotage budgétaire, ...)
• Adopter une logique de co-construction avec les équipes pour les engager dans la transformation (intégrer des activités de type DSI mais également des activités hors DSI comme celles liées à la digital factory ou tout autre métier lié à la transformation digitale de l’entreprise)

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Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Le modèle CIGREF a été implémenté dans notre portail d’entreprise Ariane le 1er janvier 2021. Nous avons présenté le modèle et ses bénéfices à une bonne partie des collectifs, il nous en reste encore quelques-uns à accompagner sur cette partie.  

Par ailleurs, nous avons initialisé un guide des Bonnes pratiques comprenant la mise en place de règles d’imputation sur les Rôles. L’important était de pouvoir expliquer ces nouveaux rôles et donner par exemple du sens au fait qu’un agile master impute sur telle activité plutôt qu’une autre.

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Quelles vont être les prochaines étapes liées à ce modèle d’activités « réadapté » ?

Il va tout d’abord falloir que nous fassions vivre et évoluer le modèle (définir les inducteurs de coûts et clés de répartition, définir des tableaux de bord adaptés, …).

Concernant l’offre de services de l’équipe performance SI plus particulièrement, nous avons quatre objectifs :

• Mettre en place le reporting budgétaire adapté à l’ensemble des collectifs
• Accompagner l’ensemble des collectifs internes et externes DSI sur les axes budgétaires
• Optimiser les coûts
• Coordonner les travaux DSI et DAF

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