Comment la Matmut a décloisonné sa direction du numérique grâce à une gouvernance PPM unifiée

Comment piloter plusieurs centaines de projets, des centaines de collaborateurs, des budgets importants et des demandes métiers toujours plus nombreuses sans perdre en visibilité ni en cohérence ?

C’est la question à laquelle la Matmut a dû répondre lorsqu’elle a engagé une refonte majeure de son système d’information.

Pour accompagner cette transformation, la Direction du Numérique et de l’Innovation (DNI) a progressivement fait évoluer sa gouvernance, ses méthodes de travail et ses outils afin de construire un référentiel unique de pilotage partagé par l’ensemble des acteurs.

Lors d’un webinar organisé par Easis et Triskell, Thomas Delavenne, PMO Centrale de la DNI, est revenu sur cette transformation et les enseignements qui peuvent inspirer d’autres DSI confrontées aux mêmes enjeux.

Une transformation SI qui impose de nouvelles règles du jeu

Comme beaucoup de grandes organisations, la Matmut a engagé une refonte profonde de son système d’information.

Cette transformation s’accompagne d’investissements significatifs validés par la Direction Générale et d’une évolution du mode de gouvernance de la Direction du Numérique et de l’Innovation.

L’objectif est double :

• renforcer l’alignement entre les priorités métiers et les investissements SI ;
• améliorer le pilotage des activités, des ressources et des budgets.

Pour y parvenir, la Matmut met en place une gouvernance organisée autour de domaines métiers et techniques, chacun disposant de responsabilités budgétaires et décisionnelles clairement définies.

Mais rapidement une question apparaît : comment garantir une vision cohérente de l’ensemble des activités lorsque les équipes, les outils et les pratiques restent historiquement répartis entre plusieurs entités ?

Avant l’outil : construire une méthode commune

L’un des enseignements majeurs de ce retour d’expérience est que la transformation n’a pas commencé par le choix d’une solution logicielle.

Elle a commencé par la définition d’un cadre méthodologique partagé.

Dès 2019, plusieurs groupes de travail sont constitués au sein de la Matmut afin de définir une méthodologie commune de gestion de projet.

Cette méthodologie devient progressivement le langage commun entre les différentes parties prenantes de la Direction du Numérique et de l’Innovation :

• les équipes études et développement ;
• les équipes d’hébergement ;
• les équipes organisation et assistance à maîtrise d’ouvrage ;
• les différentes directions contributrices.

Cette harmonisation constitue une étape clé. Car sans référentiel commun, il devient difficile de consolider les données, de comparer les activités ou de piloter efficacement les investissements.

La création d’une PMO Centrale : le véritable accélérateur de la transformation

Pour garantir l’application de cette méthodologie et assurer la cohérence du pilotage, la Matmut crée une PMO Centrale composée d’une dizaine de personnes.

Son rôle dépasse largement la production de reportings.

La PMO Centrale devient le point de convergence entre les enjeux stratégiques, budgétaires et opérationnels.

Concrètement, elle :

• garantit l’application de la méthodologie ;
• structure les données ;
• instruit les demandes ;
• produit les reportings de gouvernance ;
• consolide les informations issues des différentes équipes ;
• accompagne les responsables de domaine dans leurs arbitrages.

Cette fonction devient progressivement un acteur clé du pilotage de la transformation.

Créer un terrain de jeu commun

Avant le projet, plusieurs outils étaient déjà utilisés au sein de la Matmut.

Les équipes de développement travaillaient notamment avec Jira ou Azure DevOps pour le suivi opérationnel des projets.

L’objectif n’était donc pas de remplacer ces outils. La véritable ambition était de créer un cadre commun permettant à l’ensemble des acteurs de partager une même lecture de l’activité.

Ce terrain de jeu commun devait permettre de relier :

• les demandes métiers ;
• les projets ;
• les maintenances ;
• les budgets ;
• les ressources ;
• les activités des différentes équipes.

Autrement dit, construire un langage unique capable de faire dialoguer des acteurs aux contraintes et aux objectifs parfois différents.

Le choix de Triskell comme référentiel unique

Après la constitution d’un groupe de travail dédié et la rédaction d’un cahier des charges en 2021, la Matmut engage en 2022 le projet d’implémentation de la solution Triskell.

L’accompagnement est réalisé avec Easis selon une approche centrée sur les acteurs et les processus avant l’outillage.

Cette démarche permet d’éviter un écueil fréquent des projets de transformation : vouloir adapter l’organisation à l’outil plutôt que l’inverse.

Le déploiement est réalisé en plusieurs étapes :

• lancement du projet début 2022 ;
• expérimentation sur une entité pilote ;
• ouverture progressive à l’ensemble de la DNI ;
• passage en mode Run en 2023 ;
• enrichissements continus depuis 2024.

Cette montée en puissance progressive favorise l’appropriation par les équipes et limite les effets de rupture.

Triskell devient le référentiel maître de la DNI

Aujourd’hui, Triskell constitue le point central du pilotage de la Direction du Numérique et de l’Innovation.

La plateforme permet désormais de disposer :

• d’une vision consolidée des activités ;
• d’une gestion intégrée des demandes ;
• d’un pilotage unifié des projets et maintenances ;
• d’une traçabilité complète des décisions ;
• d’une production homogène des données de gouvernance.

Cette centralisation constitue un levier majeur de cohérence dans une organisation où de nombreux acteurs interviennent sur les mêmes sujets.

Une gestion des demandes intégrée de bout en bout

L’un des apports les plus structurants du dispositif concerne la gestion des demandes.

Toutes les expressions de besoin émises par les métiers sont désormais centralisées et instruites au sein d’un processus unique piloté par la PMO Centrale.

Chaque demande suit un cycle de vie clairement défini :

• réception ;
• qualification ;
• macro-chiffrage ;
• analyse d’impact ;
• arbitrage ;
• transformation éventuelle en projet, maintenance ou étude.

Les informations saisies lors de cette phase sont conservées tout au long du cycle de vie. Objectifs, estimations, hypothèses et arbitrages restent ainsi tracés et accessibles.

Cette continuité améliore significativement la qualité du pilotage et la capacité à justifier les décisions prises.

Des résultats tangibles à l’échelle de toute la Direction du Numérique

La démarche a permis à la Matmut d’atteindre un niveau de pilotage particulièrement élevé.

Au-delà des indicateurs, plusieurs bénéfices concrets sont observés :

• harmonisation des pratiques ;
• amélioration de la qualité des données ;
• visibilité consolidée sur les activités ;
• meilleure maîtrise budgétaire ;
• support commun aux instances de gouvernance ;
• transparence accrue entre les équipes.

Décloisonner sans supprimer les silos

L’un des enseignements les plus intéressants du retour d’expérience concerne la notion même de décloisonnement.

Pour Thomas Delavenne, l’objectif n’est pas de faire disparaître les expertises ou les responsabilités. Au contraire.

Cette vision illustre parfaitement l’approche retenue par la Matmut.

Le décloisonnement ne consiste pas à uniformiser l’ensemble de l’organisation. Il consiste à créer suffisamment de passerelles pour permettre à chacun de travailler avec une information partagée et fiable.

Voir le replay complet du webinar

Vous souhaitez découvrir plus en détail la démarche mise en œuvre par la Matmut et les retours d’expérience partagés par Thomas Delavenne ?

Retrouvez l’intégralité du webinar consacré à la transformation du pilotage de la Direction du Numérique et de l’Innovation.